BIULETYN INFORMACYJNY
BIBLIOTEKI GŁÓWNEJ AE W KRAKOWIE
   
    
    Biuletyn Informacyjny nr 29/2007Spis treści


Customer Relationship Management w bibliotekach naukowych

Nowoczesne biblioteki naukowe powinny być otwarte na nowe idee oraz trendy i tendencje w nauce. Jako instytucje wspierające rozwój wiedzy i kultury, przy świadczonych przez siebie usługach, muszą stawiać zawsze na dynamikę i elastyczność procesów bibliotecznych, tym samym prowadząc do wzrostu efektywności swojego funkcjonowania. Efektywność ta zależy w ogromnym stopniu od tego, jak dana biblioteka jest zorganizowana i zarządzana. Przy takim podejściu do procesu zwiększania efektywności, bardzo ważną dziedziną jest zarządzanie relacjami z klientami (CRM, ang. Customer Relationship Management).

Zarządzanie relacjami z klientami (CRM) to w skrócie zestaw narzędzi i procedur istotnych w zarządzaniu kontaktami z klientami. Na wstępie należy jednak zauważyć, że wprowadzenie takiego systemu zarządzania w ramy prawidłowego funkcjonowania biblioteki nie polega tylko na instalacji nowego oprogramowania, które będzie miało wpływ na wzrost wydajności na konkretnym stanowisku pracy czy w kilku komórkach. System ten musi być potraktowany całościowo i w równym stopniu przez całą bibliotekę, a tym samym wpłynąć na przyszły sposób myślenia kompletnego zespołu przyszłych użytkowników CRM-u.

Podstawową zasadą, jaką biblioteki powinny kierować się przy dokonywaniu zmian usprawniających ich funkcjonowanie, jest działanie w taki sposób, aby osiągnąć określone cele organizacyjne, nie tracąc jednocześnie z pola widzenia użytkownika, jego potrzeb i oczekiwań. W takich sytuacjach nie powinno być niczym nadzwyczajnym, że biblioteki naukowe na wzór organizacji komercyjnych, działających w warunkach konkurencji, starają się ukierunkować swoje działania przede wszystkim na użytkownika i nie tylko sprostać jego potrzebom, ale nawet je odgadnąć i uprzedzić, proponując niejednokrotnie formę ich realizacji, zanim zostaną formalnie określone przez użytkownika. Jest to ważne także z tego powodu, że chociaż biblioteki nie mają typowej konkurencji, tak jak organizacje nastawione na zysk, to jednak w ich działalności pojawiają się czynniki ryzyka, takie jak:

  • zmniejszone zainteresowanie książką – Internet jako źródło informacji,
  • niepewność finansowa bibliotek – organizator dąży do zmniejszenia nakładów (spadek zakupu nowości wydawniczych, ilości prenumerowanych tytułów czasopism, spowolnienie procesów informatyzacji biblioteki),
  • konkurencja – biblioteki uczelniane, instytucje prywatne pełniące podobne usługi,
  • niebezpieczeństwo niedostosowania zbiorów i usług do potrzeb użytkowników.

Zarządzanie relacjami z klientem opiera się w najwyższym stopniu o działania polegające na stosowaniu indywidualnych strategii ukierunkowanych na każdego użytkownika, nie tylko w celu jego zdobycia, ale przede wszystkim utrzymania długoterminowego kontaktu z pozyskanym już wcześniej użytkownikiem. CRM zatem może być rozumiany w dwojaki sposób:

  • jako wszystkie aspekty zarządzania, które mają na celu zaspokojenie potrzeb klientów; głównym zadaniem jest tu bieżące kreowanie lojalności klientów (użytkowników) poprzez efektywne zaspokajanie ich indywidualnych potrzeb, zaś pośrednio pozyskiwanie coraz to nowszych,
  • jako aplikacja informatyczna, obejmująca swym zasięgiem metody, oprogramowanie i zwykle możliwość Internetu umożliwiające w sposób uporządkowany wykształcenie określonych relacji z klientem.

Za przykład biblioteki, która świadomie i prawidłowo wykorzystuje takie aplikacje wypada przedstawić Bibliotekę Główną AE w Krakowie. W skład oprogramowania wspomagającego współpracę z klientem należy tu zaliczyć:

  • zintegrowany system biblioteczny VIRTUA amerykańskiej firmy VTLS Inc., zakupiony z grantu amerykańskiej fundacji Mellon Foundation i wdrożony przez akademickie biblioteki Krakowa,
  • system do skontrum,
  • system HAN – niemieckiej firmy, służący do zdalnego dostępu,
  • oprogramowania narzędziowe do zarządzania platformami dla baz danych kupowanych przez Bibliotekę Główną,
  • program GEMIUS do badania statystyk wykorzystania zasobów Biblioteki Głównej,
  • własna baza danych pracowników Biblioteki,
  • różne dodatkowe aplikacje opracowane przez Oddział Komputeryzacji ułatwiające i usprawniające pracę pracowników wszystkich oddziałów Biblioteki Głównej.

Strategia CRM w każdym przedsiębiorstwie obejmuje: ocenę stopnia rozwoju relacji z klientami, poprzez wykorzystanie systemu CRM i porównanie jego wyników do innych firm z branży, w tym dzięki: analizie potrzeb i doświadczeń klientów, segmentacji klientów, zbudowaniu docelowego modelu biznesowego w oparciu o oczekiwania klienta, przeprowadzeniu analizy kosztów i korzyści z planowanych działań CRM oraz przegląd i zaprojektowanie docelowej platformy technologicznej wspierającej obszar CRM. Końcowym efektem jest uporządkowanie działań w obszarze CRM i ustalenie ścieżki dojścia do stanu docelowego zarówno pod względem biznesowym jak i technologicznym.
W przypadku biblioteki analiza taka skupia się wokół:

  • badania potrzeb użytkowników,
  • zmiany obrazu biblioteki w oczach otoczenia,
  • zatrzymania stałych użytkowników i pozyskanie nowych,
  • uzyskania uznania w oczach przełożonych i środowiska zewnętrznego.

Jeżeli chodzi o segmentację „klientów”, biblioteka może stosować się do następujących kryteriów:

  • podstawowe korzyści, jakie użytkownik odnosi (może odnieść) korzystając z usług placówki informacyjnej,
  • specjalizacja zawodowa użytkownika,
  • wykształcenie użytkownika,
  • kryteria demograficzne (wiek, płeć, stan rodzinny),
  • charakter pracy użytkownika,
  • kryteria geograficzne – odległość miejsca zamieszkania i pracy od biblioteki.

Przy projektowaniu strategii ważną rolę odgrywa także rynek biblioteki, określany według kryterium celu. Wyróżnia się tutaj: rynek edukacyjny (osoby kształcące się), rynek informacyjny (poszukujący informacji ogólnych, urzędowych, przemysłowych, handlowych) oraz rynek organizacji czasu wolnego (rozrywka, odpoczynek, rozwój osobowości).

Aby prawidłowo zbudować CRM w bibliotece należy zrozumieć, że ma on charakter całościowy. Jego wprowadzenie wymaga zmian w kulturze organizacyjnej, strukturze organizacyjnej, procesach biznesowych, procedurach działania oraz w obszarze informatyki. Nie uda się na dłuższą metę osiągnąć większych korzyści skupiając się i drążąc tylko jeden element CRM. Priorytetowym zadaniem przy tworzeniu systemu zarządzania relacjami z klientami jest także zastosowanie się do przedstawionych warunków:

  • współdziałanie między wszystkimi, którzy mają jakikolwiek kontakt z klientem,
  • wzajemne zaufanie, bo CMR upublicznia informację o użytkowniku, którą dysponują pracownicy,
  • umiejscowienie użytkownika i jego potrzeb w centrum działania i myślenia biblioteki, obdarzenie go zaufaniem, wiara w jego dobre intencje i chęć współpracy,
  • kultura organizacyjna,
  • konieczność podziału użytkowników na grupy,
  • szkolenia biblioteczne i kształcenie użytkowników.

Każda biblioteka decydując się wdrożyć system zarządzania relacjami z klientami, podejmuje duży wysiłek, który wyznaczany jest przez koszty i czas niezbędny na:

  • zmiany mentalności i nastawienia pracowników i współpracowników instytucji,
  • dokonanie niezbędnych kalkulacji i analiz,
  • zakup i wdrożenie narzędzi niezbędnych do działania systemu,
  • szkolenia,

co również przedstawia poniższy schemat:

Rys.1 Koszty wdrożenia CRM. Źródło: http://www.crm.pl


Dlatego na sukces wdrożenia systemu zarządzania relacjami z klientami w bibliotece obok zaangażowania i aktywnego wsparcia inicjatyw CRM ze strony dyrekcji biblioteki, równie wielki wpływ ma prawidłowy proces pozyskania poparcia ze strony pracowników poprzez odpowiednią komunikację, szkolenia i mechanizmy motywujące.

Tworząc system zarządzania relacjami z klientami prawidłowym jest postawienie na trzy elementy: obsługę klienta, innowacyjność i koncepcje organizacji uczącej się. Te trzy elementy pomogą zatrzymać użytkownika biblioteki, a przede wszystkim pomogą w dostępie do usług i w poprawieniu ich jakości. W szczególności - system CRM da wskazówki jak lepiej dbać o stałych i przyszłych użytkowników biblioteki.

Jacek Serwin



Bibliografia:

Nowak M. [red.], Pioterek P. [red.], Przybysz J. [red.]: Zarządzanie strategiczne i marketingowe w bibliotekach. Poznań: Wydawnictwo Wyższej Szkoły Bankowej w Poznaniu, 2004.

Banasik A., Beliczyński J.: Zarządzanie relacjami z klientami. Aplikacje systemu CRM. Kraków: Wydaw. Akademii Ekonomicznej, 2003.

Dembińska–Cyran I., Hołub–Iwan J., Perenc J.: Zarządzanie relacjami z klientem. Warszawa: Difin, 2004.

Nowicki A.: Strategia doskonalenia systemu informacyjnego w zarządzaniu przedsiębiorstwem. Wrocław: Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego, 1999.

Sargeant A.: Marketing w organizacjach non profit. Kraków: Oficyna Ekonomiczna, 2004.

http://ebib.oss.wroc.pl

http://kangur.ae.krakow.pl/Biblioteka/index.php

http://pl.wikipedia.org/wiki/Vtls

http://www.a.net.pl/i/zarzadzanie-relacjami-z-klientem

http://www.bib.edu.pl

http://www.crmguru.com

http://www.crm.pl

http://www.dc.com.pl/e4u.php/2/ModPages/ShowPage/699

http://www.jmc.pl/relacje.php

    Biuletyn Informacyjny nr 29/2007Spis treści
Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie | Biblioteka Główna UEK